Новинка от Фирмы
15 Dec 2019
Три господина, г-н Кулагин, г-н Сухаревски и г-н Мефферт, из МакКинзи решили написать книгу о цифровой трансформации и по цифровизации бизнеса — Digital Scale. Книга в целом для больших, с другой стороны Фирма и не работает с мелким бизнесом, да и со средним тоже. В общем копнули они, но что-то поверхностно. Так что по ощущениям полезно прочитать ее будет только людям ну совсем далеким от IT, ибо порой уровень банальностей и парадоксов будет зашкаливать: меняйся или сдохни, рискуй или проиграешь, цифровизация начинается с головы и, конечно, C-уровень будет первыми, кто выступит против нее, ведь им есть, что терять, чтобы стать еще более эффективным, нужно сначала потерять в эффективности, ибо S-кривая и вот это все. Самоочевидных штук хватает, но и не паршиво, плеваться не охота.
Из забавного — описывали один стартап Thermondo, у которого среднегодовые темпы роста составили 864%, с 12 года по 15. Ну ясное дело, что эффект низкой базы налицо, но нет, козырнули процентом.
Еще был момент про НКО Kiva, которая борется с бедностью, выдавая бедным кредиты. Упоминание Thomas Cook в положительном контексте тоже повеселило, так как нет больше Кука, банкрот. А еще про Lufthansa — мол, компании удалось нащупать проблему, ОКАЗЫВАЕТСЯ, что одно из главных неудобств в аэропортах — это длинные очереди перед стойками регистрации. Это вам не на Гольфстримах летать.
Цитаты:
Традиционные организации, как правило, чрезвычайно инертны. Пока дела идут хорошо, и начальство, и подчиненные обычно признают необходимость преобразований только на словах.
Для проведения полноценной диагностики и составления плана может быть достаточно трех-четырех недель; для реализации пилотного проекта — трехвосьми месяцев; для реализации самого плана в масштабах всей организации — один-два года. Так достигается комплексная, полномасштабная цифровизация. Причем для этого требуется изменить не только организационную структуру, но и — что самое важное — менталитет: цифровая трансформация — это команда вместо иерархии, сообщество вместо разобщенности, скорость вместо перфекционизма и способность учиться у клиента вместо желания его поучать.
Трансформацию начинают с процессов, которые имеют важное значение для успеха компании и, как правило, касаются взаимодействия с клиентами.
По мере распространения цифровые процессы перестают восприниматься как нечто чужеродное, и новая цифровая система становится нормой.
Поэтому у всех успешных цифровых компаний есть одно общее качество: они ставят на первое место процессы, направленные на взаимодействие с клиентами.
Любые заявления должны опираться на факты. И это типичный подход для цифровых компаний: полномочия можно делегировать, однако доверие необходимо заслужить с помощью аргументов, опирающихся на факты, — чисто интуитивные решения остались в прошлом.
У всех этих компаний есть общие черты, которые стоит перенять: для них скорость важнее качества, они экспериментируют и учатся на ошибках, они начинают с небольших бюджетов и расширяют масштабы после достижения успеха.
Как показывает исследование Глобального института McKinsey, при ожидаемой динамике развития технологий полностью автоматизировать можно будет менее 5% видов профессиональной деятельности и от 45 до 58% отдельно взятых операций, и то если эффективность средств машинной обработки и анализа естественного языка достигнет уровня среднего человека.
В целом компании нередко недооценивают, насколько квалифицированными должны быть их сотрудники, чтобы эффективно использовать большие массивы данных и продвинутую аналитику. Поэтому часто переинвестируют в развитие ИТсистем и недоинвестируют в развитие людей. Как следствие, сотрудники просто не используют новые, непонятные им инструменты и работают «по-старому».
Например, как показал анализ, проведенный компанией McKinsey для одного из клиентов, если приостановить проект по разработке всего на одну неделю, то производительность труда снизится на целых 8%. Размер рабочей группы тоже влияет на результаты. В такой группе должно быть не более семи инженеров; с появлением каждого нового члена группы ее производительность падает на 7%. В международных компаниях часто практикуется подход, при котором разбросанные по всему миру сотрудники работают в рамках одного проекта. Оказывается, это тоже отнюдь не ускоряет достижение цели: каждый дополнительный часовой пояс отнимает у фирмы в среднем около 5% производительности. С другой стороны, если члены рабочей группы хорошо знакомы между собой, это само по себе благотворно влияет на результаты: производительность труда в группах, которые ранее уже работали в существующем составе, примерно на 7% выше среднего уровня.